Die Möglichkeit, die Bedürfnisse eines Kunden zeitnah und gezielt zu befriedigen, führt automatisch zu einer stärkeren Bindung. Voraussetzung ist allerdings eine sowohl qualitativ hochwertige als auch kommerziell akzeptable Lieferung der Waren und Dienstleistungen. Diese Aussage ist nicht neu und großartig überraschend, und gilt für alle Unternehmensgrößen und alle Kundenbeziehungen, sowohl im B2B ("Business-to-business") Umfeld als auch in der B2C ("Business-to-Consumer") Beziehung.

Die Umsetzung stellt allerdings die IT-Abteilungen von Unternehmen vor große Herausforderungen. Einerseits gilt es, die ständige Flut von Technologieinnovationen zu verstehen und zu beherrschen, andererseits der durch das Wettbewerbsumfeld geforderten, schnelllebigen Kreativität der Geschäftseinheiten eines Unternehmens zu folgen.

Die beiden Begriffe werden meiner Erfahrung nach vielfach nicht sauber getrennt. Wie mehrfach schon gesagt, ist der Zukauf von IT-Lösungen und -Leistungen heute gang und gäbe. Anders kann ein Unternehmen die an es gestellten Anforderungen gar nicht in der gegebenen Zeit erfüllen.

Mit dem Wort "Outsourcing" verbinden viele Kollegen im Markt zu oft einen fatalen Gedanken: durch das "out" wird nicht nur der Prozess bzw. der Betrieb an einen Lieferanten übergeben, sondern auch die Verantwortung für die Qualität des Ergebnisses. Und genau das war in der Vergangenheit zu oft der begangene Kardinalfehler. Natürlich kauft man das Ergebnis einer Dienstleistung, aber der Lieferant wird immer nur genau das liefern, was im Vertrag steht. Dies ist auch der Sinn und Zweck des Vertrages. Viel zu oft haben aber unerfahrene Organisationen in der Vergangenheit zu wenig Sorgfalt bei der Vertragsdefinition und -gestaltung walten lassen. Mangelhaft ausformulierte Servicebeschreibungen, schlecht oder gar nicht definierte SLAs und das fehlen einer robusten Governancestruktur führten oft zu großen Frustrationen auf beiden Seiten des Tisches. Nicht oft endet ein Dienstleistungsvertrag in den Händen von Schlichtern oder vor Gericht. In den meisten Fällen, auch in meiner Praxis, lag das Problem allerdings nicht bei Lieferanten, sondern in dem zwar berechtigten aber leider nicht vertraglich vereinbarten Gesamtumfang der Leistung. Auf die Frage "Warum liefern Sie nicht endlich das, was ich brauche!" wird nun einmal in solchen Fällen mit der Antwort "Weil ich nur das liefern kann, was Sie bestellt haben!" gekontert.

Und dies ist auch richtig. Wenn wir heute ein Auto kaufen und nach Lieferung feststellen, das die nicht bestellte aber doch eigentlich ganz brauchbare Standheizung fehlt, machen wir auch nicht den Verkäufer im Autohaus dafür verantwortlich. Allerdings muss der Verkäufer auf die zusätzlichen Möglichkeiten hinweisen.

Im IT-Umfeld ist dies (fast) immer der Fall. Allerdings habe ich beobachtet, dass in vielen Fällen das letzte Wort immer noch beim Einkauf liegt. Und hier wird leider immer noch zu oft Wichtiges weggestrichen bzw. werden die Hinweise der Vertriebskollegen der Dienstleistern zu schnell als "Sie wollen ja bloß noch mehr Umsatz im Vertrag haben!" abgetan.

Auch herrscht immer noch in vielen Fällen die Meinung, wenn etwas von außen zugekauft wird, dann wird es, weil "outgesourced" automatisch billiger. Dies ist mitnichten der Fall. Jeder, der eine BWA lesen kann und über ein wenig betriebswirtschaftliches Know-How verfügt, weiß, dass dies nur in den wenigsten Fällen funktionieren kann. Die einzige Möglichkeit, die ein Dienstleister heute hat, einen Service günstiger anzubieten als eine interne IT-Abteilung, sind die Leistungen, in denen der Dienstleister geografische Optimierungspotentiale oder Skaleneffekte hat. Also im Wesentlichen "Vor-Ort-Leistungen", wie technischer Kundendienst. Oder beispielsweise Call Center, in denen mehrere Kunden parallel bedient werden können.

Versteht man diese Kardinalfehler, während man sich Gedanken zum Thema "Einkauf von IT-Leistungen" macht, dann entfernt man sich auch gedanklich schnell von dem Begriff "Outsourcing" hin zum "Sourcing". Und man erkennt, dass man in unserem komplexen Metier ein neues Modell der Zusammenarbeit mit einem Dienstleister oder Lieferanten braucht. Nur eine partnerschaftliche Verbindung erlaubt es uns, gezielt Leistungen und Produkte - auch zeitlich begrenzt - dem IT-Komplex zuzufügen, herauszulösen, zu erweitern oder zu verringern.

Aus Outsourcing wird Sourcing - denn wir behalten die Kontrolle und die Verantwortung. Allerdings mit professioneller und partnerschaftlicher Unterstützung durch den Lieferanten.

Das Thema des Einkaufs von IT-Leistungen von externen Lieferanten war lange Zeit ein Ungeliebtes. Nicht wenig Unternehmen scheuten solch ein Vorgehen wie der Teufel das Weihwasser. Begründet auch durch die Horrorgeschichten, die man so im Markt wahrgenommen hat.

Mittlerweile verstehen viele Unternehmen die Vorzüge von Out-Sourcing und haben gelernt, wie man professionell mit dem Thema umgeht und dadurch dem eigenen Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschafft.

Die Zeiten, als durch die Übergabe ganzer Rechenzentren auch die Belegschaft mit verkauft wurde, sind lange vorbei. Heute nutzen erfahrenen Unternehmen das Wissen der Dienstleister zu ihrem Vorteil. Egal, ob man nicht die Zeit hat, spezielles IT-Wissen aufzubauen oder ob man die eigenen Ressourcen lieber auf neue Technologien schult, IT-Dienstleister füllen diese Löcher.

Und auch die Dienstleister haben dazugelernt. Stand früher im Vordergrund, den Kunden möglichst schnell möglichst abhängig zu machen, um ihn zu binden, so praktizieren die meisten etablierten Dienstleister ein partnerschaftliches Miteinander. Bindung durch Qualität steht meist im Vordergrund.

Damit ist Out-Sourcing "out", Sourcing ist "in". Der heutige Dienstleistungsmarkt ist zumeist von einem partnerschaftlichen Miteinander geprägt, in dem aber der Kunde die Kontrolle behält, da er durch seine Investitionen entscheiden muss, wie seinem Unternehmen durch die zugekauften Produkte und Dienstleistungen geholfen werden kann.

Zu oft habe ich in der Vergangenheit Unternehmen getroffen, die nach Unterstützung bei der Ausschreibung von Leistungen oder bei der Auswahl von Lieferanten suchten, dies aber ohne zumindest eine Minimalstrategie zu haben. Wie wichtig eine solche Grundlage ist, zeigt sich meist schon bei der Erstellung der ersten Ausschreibungsunterlagen oder den ersten Projektbesprechungen. Lange Diskussionen über die unterschiedlichen Sourcingmodelle und Sourcingoptionen enden dann zumeist mit großem Frust aller Beteiligten und Aussage wie: "Ich habe doch gleich gesagt, dass das ganze Thema Mist ist!" In den meisten Unternehmen findet latent ein Streit darüber statt, wer eigentlich die Verantwortung für die Lieferanten hat! Und viele Organisationen sind nach der Vertragsunterzeichnung mit den Anforderungen, die die Lieferanten an sie stellen, überfordert.

Die Erarbeitung einer umfassenden Strategie, wie das Unternehmen mit dem Thema des Zukaufs von IT-Leistungen umgeht, wird eine Vielzahl dieser Fragen bereits im Vorfeld beantworten. Die simple Frage, warum eigentlich IT-Leistungen zugekauft werden, wird im Zweifelsfall aufgrund der fehlenden Strategie mit "aus Kostengründen" beantwortet.

Ich denke, die Zeiten sind lange vorbei. Nicht nur, dass mir mein schwarzer Berateranzug nicht mehr passt. Vielmehr haben meine Kunden - und natürlich die meiner Beraterkollegen im Markt - realisiert, dass wir zwar mit unserer Beratung unseren Lebensunterhalt verdienen (müssen), aber dass die Erfahrung und die Tipps, die hier vermittelt werden, sowohl das Risiko des Misserfolges drastisch reduzieren als auch die Transformationsprojekte extrem beschleunigen können.